Em artigo recente tratei de sucessão empresarial, onde a questão central é definir quando o processo se inicia. Minha experiência mostra, sistematicamente, a imagem de sucessão como coisa de família, feita pela transmissão de cargo de pai para filho.
Por este motivo, abordei, inicialmente, a sucessão em família. Aqui trato da sucessão em sentido mais amplo nos diferentes níveis da empresa.
A realidade é que podemos classificar a sucessão em três cenários: a inesperada, a planejada e a sonhada. A inesperada, infelizmente, é a mais frequente e ocorre quando a vaga é aberta pelo pedido de demissão do executivo ou por sua morte. Com frequência, a empresa não está preparada para a substituição imediata daquela função. O clima de disputa pelo poder tende ao conflito, com consequências graves para a organização. Na sucessão planejada, os candidatos a cada posto chave são identificados e, em função das responsabilidades futuras, são treinados, passam por diferentes áreas, desenvolvem e exercitam sua liderança e na medida em que o processo avança, são encaminhadas as soluções, baseadas em indicadores de desempenho objetivos, em ambiente de cultura que prestigia a meritocracia. É fácil perceber que, além de permitir disputa mais sadia entre os talentos da empresa, este processo traz grande motivação pelas oportunidades de crescimento das pessoas.
Dirigi empresa com cerca de 40 anos de mercado, onde o presidente do Conselho abriu a reunião de planejamento estratégico assim: “aqui, nosso primeiro mandamento é: quem está sendo preparado para suceder cada diretor e cada gerente?”.
Há ainda a sucessão sonhada. Quando sonhada pela organização, sem plano de ação e motivação adequados, a revoada de talentos pode ocorrer antes do sonho se concretizar.
Raul Cavallari
CNC 014, publicado no Jornal CNC em 07.08.14
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